当前位置: 首页 >温故

从造电池到造汽车

作者:成杰 点击次数:2160  发布日期:2022-11-03

核心提示:比亚迪的成功跨界是一个奇迹。在电池、手机和汽车这样的产业,跨国企业和本土竞争者强手如林。


VCG111112220975.jpg

比亚迪深圳总部六角大楼


中国想成为科技大国,如果没有自己的民族汽车工业,是名不副实的。作为中国民族汽车制造业的一员,如果不能在这个领域内改变目前落后的民族汽车工业现状,我们将羞愧难当。——王传福


王传福的造车理由


“企业就如生命体一样,经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间的一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。”王传福曾说。

在王传福看来,汽车业恰恰就是比亚迪未来所依靠的新业务。

2003年,凭借过硬的技术和低廉的成本,比亚迪一举超过索尼、三洋等日本企业,成为全球第二大充电电池生产商。可是,在王传福看来,电池制造业的门槛较低,很容易引来激烈竞争。一时间,国内电池领域涌现出100多家公司,充电电池价格每年有约10%的下调幅度。

与此同时,比亚迪手中拥有12.4亿元现金,这笔大额资金处于闲置状态,王传福想为其找到合适的投资领域。种种原因,使得比亚迪拓展业务、谋求转型迫在眉睫。

彼时,比亚迪可以全面转向手机领域,生产自主品牌手机。由于比亚迪电池客户主要是摩托罗拉、诺基亚等手机制造商,如果全面进入手机行业,比亚迪电池销售必然会受到冲击。

值得一提的是,比亚迪改行造车,还有另一重背景。据国家统计局数据,2002年1-10月,汽车工业所属的交通运输设备制造业实现利润总额352亿元,同比增长64.6%,该行业对全部工业企业利润增长的贡献率为22.5%,位居各大工业行业之首。在汽车行业经济效益大幅增长的带动下,工业企业效益出现转折性变化。

2002年,汽车行业非但没有受到入世冲击,反而增长迅速。中国汽车工业协会统计结果显示,2002年,全国汽车产量达325.12万辆,同比增长38.49%,销售达324.81万辆,同比增长36.65%。

当时,中国盛行了一阵“外行”造车风。汽车业的丰厚利润在制造业激发起一股强烈的“造车冲动”,家电、手机、烟草等行业的巨额资本像潮水一般涌入汽车业,所有人都想在汽车市场分到一杯羹。

2003年8月,美的空调与昆明高新区招商局签署协议,美的5年内将总投入20亿元人民币,对云南客车厂、云南客车改装厂等企业进行改造,准备打造“云南美的汽车工业城”。此后,美的又积极与湖南三湘客车接触,10月份,与三湘客车达成协议,接管该企业。

2003年10月,奥克斯集团出资5000万元,收购沈阳双马汽车95%的股权。奥克斯成功拥有了越野车和拖拉机等车种的生产牌照。11月,奥克斯生产的第一款汽车——“朗杰”SUV在沈阳下线。

还有消息称,对汽车业觊觎已久的波导将携手浙江省政府,各投资30亿元进军汽车业,先期将生产MPV和三厢轿车。

很快,对大多数“外行”们来说,造车梦化为了黄粱美梦。这些资本从汽车业节节败退,只有比亚迪转型成功。

王传福加入造车大军并非跟风,而是源于深思熟虑,他具备独特深入的见解和洞察。汽车制造业是什么?按照王传福的说法:“汽车业是一个做了100多年的传统产业,传统产业其实就是一个低科技产业。”王传福这句话,鲜明体现他并不畏惧通用、福特、丰田等老牌汽车公司的先发技术优势。他还拿手机制造类比汽车制造,“手机里面的零部件才是高科技,LPC、摄像头、LCD、精密塑胶,哪个不比汽车的制造难度要大?”比亚迪在手机零部件行业中能叱咤风云,造车又何惧之有呢?

王传福特别强调:“其实,我并没有转行,我原来是做手机电池的,现在只不过是做一个大一点儿的电池,把它装在汽车上罢了。”比亚迪在电池制造领域有深厚的积累,要是比亚迪能够开发出高效的车用电池,那么比亚迪很可能将抢先占领市场。事实上,国外车企主要技术优势体现在汽油发动机上,若从电动汽车发力,国外车企上百年的技术领先局面更易被打破。

为此,王传福一方面率先进入汽车行业,熟悉汽车制造领域,另一方面,静待比亚迪的工程师尽快开发出高效的车用电池。二者若能顺利整合,比亚迪就很可能登上世界汽车制造业的核心舞台。王传福认为,未来3年,依靠电池产业比亚迪就可保持高速的业绩增长,而比亚迪收购秦川汽车实为未来5—10年甚至更长期的盈利作打算,电动汽车项目将决定比亚迪的未来。


入主秦川汽车


王传福后来说,收购西安秦川汽车的念头源于一次偶然的机会。王传福的朋友无意中提到了秦川汽车正在寻求买家。王传福当即断定这是个机会,“想来想去,只有汽车,现在是进入的最佳时机。”

成功收购秦川汽车后,比亚迪一举成为继吉利之后第二家民营轿车企业。西安秦川汽车是国家批准的西北地区唯一一家轿车生产企业,其在西北工业中的地位不容忽视。至2002年底,秦川汽车已完成“四大工艺”生产线建设,具备5万辆的年生产能力。

秦川汽车出身军工行业,在中国早些年军工企业转型过程中,有四个企业得到了来自日本铃木的汽车制造技术,由此形成了中国大陆小型轿车领域之“四大奥拓”的格局,它们分别是:重庆长安奥拓、湖南江南奥拓、西安秦川奥拓与吉林江北奥拓。只有秦川奥拓与长安奥拓取得了较好的发展,在1998—1999年间,这两家主要的奥拓生产厂曾展开过一场竞争,以长安奥拓全面取胜结束。此后,秦川汽车基于原来的奥拓平台推出自主研发的福莱尔轿车,并声称是“中国最便宜的轿车”。2001年以后,秦川“福莱尔”销售业绩有所增长,还得到当地政府支持,在西安出租车市场上占据了一定的份额。

可是,盈利问题始终困扰着秦川汽车。2002年,秦川汽车卖出1.7万辆“福莱尔”,当年的净利润却仅有70多万元。

2002年,秦川向外谋求合作。上半年,吉利汽车曾一度想要入主秦川,高昂的重组成本使之望而却步。2002年5月,在华晨发生产权变动之前,该公司董事长仰融曾以中国正通控股公司董事长名义造访秦川汽车洽谈收购,由于辽宁省对于仰融问题的追查而导致此项收购最终流产——当时,仰融计划由其下属公司申华控股的汽车产业资本投资公司亚通控股与秦川合作成立汽车生产基地。

比亚迪成为最大的黑马,仅仅谈判三个月就成功收购秦川。

为深入了解比亚迪,秦川汽车的负责人前往深圳比亚迪总部参观。此前,他们通过各种报道了解到比亚迪的成长奇迹。真正亲临比亚迪总部观摩的时候,他们仍感冲击和震撼——比亚迪的办公环境用整面玻璃窗相隔,全然透明;比亚迪员工在厂区内行走时,靠两边走成一条线,井然有序;公司每个基地都有足球场、篮球场、全塑胶跑道、活动室、电影放映厅等。比亚迪还特意带他们去参观了“明斯克号”航空母舰,并对他们说:“希望未来大家能一起打造汽车业的明斯克航母。”

当然,此次收购必然是双向选择的结果。在决定进入汽车业前,比亚迪曾考察了湖南、吉林等地的多家企业。决定并购秦川,王传福有多重考虑。

首先,秦川汽车拥有轿车目录。轿车目录相当于国家发改委的轿车生产许可证。有很多想进入汽车行业的企业万事俱备,只欠“轿车目录”这阵东风。如吉利集团董事长李书福为了一张进入轿车门槛的“准生证”数度奔走呼号,通过收购四川某濒临倒闭的监狱车厂才拿到这张珍贵的“目录”。

第二,秦川汽车拥有先进的四大工艺。秦川汽车拥有国际先进工艺水平、年产5万辆轿车的综合生产能力。2001年,秦川汽车引进了德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本狄原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线及日本万岁公司的汽车整车检验线在内的整车厂所必备的“四大工艺”。虽然“秦川”只是一个1997年才开工的新厂,但是王传福认为“秦川”造的是老百姓坐得起的车,争夺的是微型车市场,更加有利的一个现实是,国内的微型车市场还没有一个绝对领先者。

第三,秦川汽车拥有200多名工程师和一套完全自主开发汽车的经验技术。“福莱尔”是秦川公司历时一年半打造出的具有完全知识产权的精品家轿。在比亚迪看来,它具备以下特点:车身造型满足百姓求美求新的消费心理;具有同级轿车中最大的使用空间;科技含量高,安全可靠,具备高级轿车的装备水平;排放满足欧Ⅱ标准。充分说明工程师们具备研发能力和攻关能力。

第四,秦川汽车作为国有企业,业绩考核、财务制度、风险控制等制度方面较为严格,比亚迪还将这些管理制度推广到电池、手机企业中去。

王传福认为,秦川汽车主要存在如下问题:一是销售、宣传能力不够,亟待转变销售观念,加大品牌宣传投入;二是研发能力仍待提高,按照规划,秦川汽车将在原有车型的基础上大规模研发新产品。随后,比亚迪为秦川汽车员工提供了全面培训,让他们在深圳一线工厂感受电池生产线的生产节奏,让久在国营企业的员工习惯民营企业的紧迫感。


资本故事延续新能源


以新能源为概念的资本战略,以垂直一体化为核心的成本战略,以分网建设为特征的渠道战略,以模仿成熟产品为路线的产品战略——王传福的汽车战略日渐清晰,挑战也日趋艰巨。

凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力,数年间,比亚迪在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场迅速成为一股新势力。2008年9月,巴菲特以每股8港元的价格购买2.25亿股比亚迪股份,交易总额为18亿港元,占扩大股本后的9.89%。13个月后,国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股比亚迪股票。比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。

巴菲特在接受媒体访问时称,合作伙伴及多年的朋友伯克希尔·哈撒韦公司副董事长芒格对王传福推崇备至,称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。随着巴克莱的高位增持,巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。

在外界看来,这种增长似乎来得过于突然,但王传福早已显露了超乎寻常的自信——“2015年中国第一,2025年世界第一”,这是王传福三年前就定下的销售目标。

整个2009年,尽管比亚迪和王传福始终处于媒体的追逐中,但即使是在比亚迪最重要的年度战略车型之一的G3上市发布会上,王传福都没有出现——2009年他在媒体上的公开露面,还是在1月份参加美国底特律的车展上。王传福在这次车展上向美国消费者介绍了F3DM双模电动车,吸引了业内资深人士和投资者的注意。

同一时间,比亚迪还在积极重启A股回归计划。2009年9月,召开的比亚迪股东特别大会通过了向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。募资款项主要用于发展新能源车及相关研发,包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

比亚迪的好消息接踵而至。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中,比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。2009年8月底,比亚迪电动车核心技术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。

此外,比亚迪汽车销售有限公司副总经理王建钧早前曾透露,只面对集团和政府的F3DM将于深圳开始正式面向个人市场销售。王传福在多个场合放言,“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商!”


通吃供应链


2009年前后,比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。比亚迪2003年进入汽车业,2006年扭亏为盈,此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。2009年上半年同比增幅高达176%,汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%,汽车销量排名中国第七。

与其他类似自主品牌一样,比亚迪采取了低价渗透策略。当时比亚迪最成功的一款B级轿车F3,最初以7万多元的低价面市。短短一个月,F3就接到了9000辆的订单。2009年9月,它的销量高达2.73万辆,成为当月销量冠军车型,最低市场价格只要5.58万元。

支撑这一策略成功实施的背后,是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽车业是一个高度复杂、分工精细的产业,由于核心部件技术能力不足,非核心部件专业厂商又有成本优势,此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件,而为维持低价策略,通常采取降低人力成本或压缩利润空间的做法。从电池业开始,产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式,“手工+夹具”更是比亚迪传颂一时的低成本制造故事。

收购秦川汽车后,比亚迪很快并购了北京疾驰汽车模具,迅速建立研发中心、检测中心,在1.8升F3上市时,就已经采用了自主生产的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示,比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造,其他所有零部件都将是“Made In BYD”。事实上,在供应链方面,比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了4年承包经营合同,用以生产汽车轮毂零部件。后来又并购了宁波中纬。

“在收购宁波中纬后,我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建钧说,“垂直整合可以学得来,但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的能力,别的厂家很难学得来。”从2010年起,公司主要工作投入到技术进一步提升及车型全面开发中,包括最新款中高级轿车G3。


疯狂的卖车理论


G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月,比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道,A1网负责F3、F6等车型的销售,而A2网则负责F3R、F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上,另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利,当时都采取分网销售政策。2008年9月,由于存在内耗严重的弊端,奇瑞叫停了分网政策;而吉利实施的分网以品牌划分,这也是合资厂商的普遍做法,与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分网之初,夏治冰解释,按照公司规划的产品推进速度和密度,如果只有一个销售网络,许多款车在一起卖,平均每年都有3款新车或改款车上来,经销商压力相对较大,而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。

分析人士则认为,这种网络扩张方式在降低厂家风险的同时,可以迅速增加网点,刺激销量,而如果没有丰富的产品线作支持,并建立有效协调机制,经销商压力过大,将影响渠道的稳定性。

但比亚迪当时除F3外,还没有更多成熟车型,经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此,分网不过一个月,比亚迪浙江经销商就和厂家之间发生了矛盾,以至于一度发生停止预售比亚迪新车F6的事件。

“有30万元就能卖车,老牌经销商情何以堪”“目前只有3款车型,还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原因。

为此,比亚迪汽车主管跑遍全国,和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称,在新建店方面,厂家提供行业最高的300万元4S建店折扣;在单车利润方面,保持了大空间的提车差价,在行业内维持极高水准;配件方面,垂直一体化的供应链体系下,基本由公司自主研发生产,因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们会提供比合资品牌更多的政策优惠。”张卓称,2010年底A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外,公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型,分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益,这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示,2010年9月,拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆,而A2网只有近1.3万,不及前者的一半。


继续安全地模仿


当时的几款比亚迪车型中,大都选择走中庸路线,并被认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福也非常小心谨慎,避免侵犯其他公司的知识产权,产生法律纠纷。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后,王传福对于赖以成功的模仿路线,采取的态度依然是“不抛弃,不放弃”。比亚迪的模仿策略,一直以来颇有争议。有人认为,这种策略不利于品牌的发展,会给消费者造成公司实力不够,无法生产更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看,这样的模仿战略似乎是安全且更成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品。”王建钧说,“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后,我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应媒体关于为何多款车型与丰田相似的提问,“要知道,在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上,比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下,有异常噪音,前后两端速率不相同,F3油门和离合器脚感有些偏重等。

比亚迪汽车正在积极解决这些问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称,公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到七年的新公司,要证明其发展潜力,尤其是引起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣,比亚迪急需在新能源方面展示独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力,也是王传福的最佳筹码。(支点杂志2022年11月刊)

(此文摘自《王传福传:比亚迪神话》,作者:成杰)