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经营的真谛

作者:稻盛和夫(日) 点击次数:2318  发布日期:2022-10-08

核心提示:以谨慎的态度经营企业,打造高收益体质的企业,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟。


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日本实业家稻盛和夫


稻盛和夫被誉为日本商界“经营四圣”,他一生创造过许多辉煌。他创办的京瓷集团是全球规模最大的陶瓷供应商之一,他创建的KDDI公司已成为日本第二大通信公司。78岁时,他受邀担任日本航空公司会长。随后一年,濒临破产的日航迎来了空前利润。2022年8月24日,享年90岁的稻盛和夫与世长辞。他的经营理念影响了诸多企业家,在此,我们再度回顾稻盛和夫所倡导的经营真谛。


创建京瓷


1932年,我出生于日本西南部的鹿儿岛,大学的专业是应用化学,毕业后就职于日本古都京都的一家瓷瓶制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下,于1959年,也就是在我27岁的时候,我在京都创立了一家生产精密陶瓷零件的京都陶瓷公司。

虽然是白手起家,但我开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎,京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。创立以来的50年里,京瓷充分利用精密陶瓷的特性,开发出了各色各样的产品,从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料,以及手机、打印机、复印机等终端产品,现已成长为日本具有代表性的高科技企业之一。

在中国,京瓷已经在上海、东莞和天津建立了制造基地,生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。

另外,在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司,京瓷是其第一大股东,KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位,现在已成为日本国内第二大通信运营商。

除此之外,京瓷还有宾馆以及从事计算机系统服务等的企业群。从材料到元器件、零部件,从机器设备的制造到通信、服务,像这样业务涉及整条产业链、业务领域又如此广泛的企业,我想在全球也是极为罕见的。

2009年3月,这些由我创建的企业集团的合并销售额达到约4.6万亿日元,利润约5000亿日元。在日本中小、中坚企业中,有很多经营者想要学习我的经营思想。

京瓷公司今年正好迎来创业50周年,在这50年里,京瓷公司没出现过一次亏损。翻阅波澜万丈的历史,京瓷公司经历半个世纪而能持续成长,这是十分罕见的。

看到京瓷公司迄今走过的历程,也有人认为“那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流”。反复袭来的经济变动把许多企业淘汰出局,而一个企业在长达50年的历程中,不仅能够持续生存,而且能够年年岁岁不断成长发展,其中肯定存在必然性的原因,那就是指引企业持续成长的“经营的真谛”。

但是,指导企业长盛不衰的“经营的真谛”绝不是什么复杂难懂的道理。

首先,重要的是经营者的态度。这种态度就是所谓“慎重坚实地经营”,我认为这极为单纯。

当然在激烈的市场竞争中,为了保护员工,为了企业的生存,经营者决不能示弱,要有坚定好胜的性格和积极果断的行动。但是为了企业的长期繁荣,经营者无论如何都要小心谨慎,要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。

我想回顾一下京瓷公司创业初期的情景。

创业第一年销售额约3000万日元,利润约300万日元。既没有经营经验又没有经营知识,刚刚着手经营,当得知第一年结算就实现10%的利润率,做出300万日元的利润时,我特别兴奋。

为什么会那么高兴?因为可以有钱归还借款了。

公司创业之初,有一位信任我的资助者,用自家房产作抵押,从银行贷款1000万日元,作为京瓷的创业资金。“与我无亲无故的朋友居然用这种方式来帮助我。决不能让他蒙受损失,必须尽早归还贷款。”这个念头时时催逼着我。

还有一点是我自己与生俱来的性格。我的父亲十分忌讳向人借钱。第二次世界大战前我还幼小的时候,父亲经营着家庭印刷厂,有很大的印刷机器,还雇用了员工,在乡下也属于成功者的行列。

但是在第二次世界大战的空袭中,家屋和工厂都被炸毁,一时间,父亲茫然不知所措。战后,父亲已经完全没有了重建印刷厂的念头,不管亲朋好友怎样催促,他都毫不动心:“在这种通货膨胀时期,借钱背债务,让7个孩子没饭吃,那可不行!”

或许是继承了父亲稳重小心的性格吧,我对借钱负债抱有极端的恐惧心理。

基于上述原因,加上技术员出身,我没有经营的知识和经验,当时甚至连税金的概念也没有。所以当我得知第一年就有300万日元的利润时,我就十分开心:“如果有300万日元的利润,那么1000万日元的贷款3年就能还清。”

但是理所当然,支付了税金以后就只剩下大约一半,也就是150万日元,再支付股东分红和董事报酬之后就只剩100万日元了。这样的话,归还1000万日元的贷款不是要花10年的时间吗?

用的是经过改进的二手设备,到时总要有新设备投资吧,但仅仅归还创业贷款就要花10年时间,新设备投资就指望不上。我对此感到非常惶恐。

我向那位资助者请教:“如果这样,公司不可能发展壮大。花10年时间还清银行贷款时,现有的制造设备已经老化。不!如果考虑到技术的进步,现有设备不可能用上10年。公司将向何处去,我完全不得而知。”

于是,那位资助者笑着对我说:“你说什么呢?因为你拼命努力,第一年就有了10%的利润,非常了不起。虽然融资1000万日元,但是在支付了银行利息后还能有10%的利润,说明这项事业大有希望。如果估计销售额还将增长,就应该继续接受银行贷款,积极进行设备投资。”

我答道:“那不是要增加贷款了吗?”他说:“这就叫事业。”但是我仍然回答说:“借了1000万日元,给您添了这么大的麻烦,我已经很不安,再要贷款我非常惶恐,实在做不到。”

这位资助者说:“你是优秀的工程师,却成不了优秀的经营者。只强调归还贷款,那样公司就不能发展壮大。大凡企业家都会从别处筹措资金,进行设备投资以发展壮大企业。只要能偿还利息,提取折旧,贷款投资设备既不丢人,也不是坏事。”

但是,当时我既没有经营经验也缺乏常识,只能按照自己内心的希望,发誓不再增加贷款,而将还贷作为要务放在首位。

后来,我突然意识到:“利润率10%的情况下,在支付了税金、奖金、分红以后,手头只剩下100万日元,这样偿还贷款就要10年。那么,将上述各项全部扣除后,再能剩下300万日元纯利的话,不就行了吗?那样只需3年就能还清贷款。就是说,不满足于第一年10%的利润率,而设定更高的利润率目标开展经营就行。”

这一认识成了京瓷公司高收益经营的起点。公司创立不久,就立志要成为高收益企业,并不是因为我是野心家,也不是因为我有贪欲之心,而是出于我谨慎小心的性格、坚持“慎重坚实经营”的缘故。

在这种慎重经营的态度下,我平时又用心做到“销售最大化、费用最小化”,此后利润率有时甚至超过了40%,由此京瓷公司成了日本具有代表性的高收益企业。同时将取得的利润作为企业留存收益不断积累,由此京瓷公司成了日本有代表性的、值得自豪的财务体质优良的无贷款企业。

这里的要点是:以谨慎的态度经营企业,打造高收益体质的企业,形成值得自豪的财务体质优良的企业。这就是京瓷公司克服多次经济变动、顺利发展至今的原动力。就是说,高收益可以降低企业的盈亏平衡点。高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,也就是说企业即使因萧条而销售额下降,也不至于陷入亏损。

同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的留存收益,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,因为经济萧条期购买设备比平时便宜许多,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,使企业获得再次飞跃的动力。


应对萧条的最佳处方


在日常的经营中,采取慎重的经营态度,尽力打造高收益体质,这不仅是预防萧条最重要的策略,而且是应对萧条的最佳处方。

我在公司内外总是强调,“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额下降,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少。这时,因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利。不!即使销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%或40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费用低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%或30%,即使销售额下降一半,企业仍可盈利。也就是说,一家高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上,在京瓷公司50年的发展历史中,前面已经讲到,我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷公司。1974年1月,京瓷公司的订单每月有27亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。也就是说,仅仅半年之内,订单就降到了1/10,尽管遭遇如此急剧的景气变动,这一年京瓷公司依然没有亏损。

因为京瓷公司具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的精密陶瓷产品,而且平时又贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。形成高收益体质的企业还可以对保证员工的就业作出贡献。在石油危机引发大萧条的时候,连日本的一些大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时,京瓷公司在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。

同时通过高收益获得的利润作为企业留存收益不断积累。纵使因经济萧条而转为赤字,在相当长的时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得住。

之所以能够不断积累企业留存收益,是因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢?”我一直忐忑不安,也正因如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的漩涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气,员工的信心就会动摇。当时的我充满自信,这样说道:“请大家不要担心,即使优秀的企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷公司仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们积累了足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心,这些话语既不是谎言也没有夸张,事实上,当时京瓷公司确实有足够的资金。京瓷公司从创业一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷公司随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产约有3700亿日元作为留存收益,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷公司经营的根基。

但是近年来,有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议,他们看重股东权益报酬率,又称净资产收益率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,在重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们因此就判断为投资效率差。

受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。因此,将辛苦积攒起来的留存收益拿去并购企业,购买设备或购买本公司股票,消耗掉留存收益。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化,这样ROE会达到较高的标值。在美国式资本主义世界,这样的经营被评价为优秀。

京瓷公司的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样的意见:“京瓷公司的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多钱干什么呢,应该去投资,应该去并购企业,应该勇于挑战,好赚更多的钱,给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”听到经营干部们的汇报,我就说:“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候,我的意见似乎就是谬论。但是,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。


“为民众降低通信费用”


20世纪80年代中期之前,在日本电信市场上,国营通信企业电电公社一直处于垄断地位,通信费用与各国水准相比高得离谱。信息社会即将到来,而世界第一昂贵的通信费用是一大障碍,民众感到困扰,正当我为此担心时,政府的方针发生了变化,一方面要将电电公社民营化,另一方面允许有新的企业介入通信事业。

电电公社民营化后成为NTT,再有新企业介入,只要展开正当的竞争,通信费用一定会降低。我希望有优秀的企业早日报名参与。

但是,作为官办企业运行的NTT实在太强大了。其他企业全都按兵不动,毕竟与NTT对抗风险巨大,大家都裹足不前,不肯举手。

如果没有新企业介入,NTT垄断的体制就将继续,通信费用就不会下降。虽然对于通信事业,我几乎一无所知,但经过深思熟虑,我决定以京瓷公司为核心,创建第二电电,介入通信事业。

当时的京瓷公司,不过是销售额2500亿日元的地方性中坚企业,这样的企业居然表示要到首都东京去参与国家级规模的工程,有人讽刺我“不自量力”。但是我认为这样做是“为社会、为世人”所必需的,我欲罢不能,毅然报名参与。其实,在我正式报名前的6个月里,每晚临睡前,我都反复地自问自答。

“你创立第二电电公司,参与通信事业,你的动机是善的吗?其中没有夹杂私心吗?你不是想出风头吧?不是想赚钱吧?”

这些问题再加进“动机至善、私心了无”这句话,我在长达6个月的时间里,不断严厉地逼问自己。回家时不管多么疲倦,即使宴会饮酒后回到家,一晚都不缺,我反复不断地扪心自问。

半年自问自答的结果,我最终认定:“我的动机纯粹,没有任何私心。日本即将迎来信息社会,要降低国民负担的通信费用,仅此一心而已。”这样,我才正式举手报名。

随后,紧跟京瓷公司,以当时的国铁为中心的日本TERECOM公司也举手参与。国铁本来就有铁路通信的组织,要建设长途通信干线,只要沿铁路干线一侧铺设光缆,很简单就能完成。

还有一家,以当时的建设厅和道路公团为中心的企业集团也报名参加。它们也只要顺着高速公路沿线铺设光缆,就可以很容易地完成长途通信的基础设施。他们打出“日本高速通信公司”的旗号。

与它们相比,第二电电没有任何基础设施。我们之所以举手,依凭的仅仅是纯粹的动机。第二电电不得已只能构筑无线通信网络,在一个接一个的山峰上架设抛物面天线,用无线中转来建设通信干线。

当其他两家公司分别沿铁路干线和高速公路铺设光缆的时候,我们第二电电的员工们饱含热泪、拼命工作,在没有道路的山顶上设置大型抛物面天线,构建通信网络。

当时的报章杂志大肆宣传“胜负已定”,他们预测第二电电很快就将败下阵来。但是,当通信服务揭开序幕,以前评价最低的第二电电成绩名列榜首。

其原因无非是,“为民众降低通信费用”这一设立公司的大义名分,不仅引起了干部、员工内心的共鸣,促使他们忘我工作;而且这种大义名分获得了客户、交易对象、代理店以及当时日本社会一致的认同和支持。

现在,当初的通信事业新准入企业中,只剩第二电电化身KDDI继续存在,销售额高达3.5万亿日元、利润高达4400亿日元,成为令人自豪的日本第二位的通信运营商。而且前途无量,兴旺发达,正在继续成长。

有完备的基础设施,有优秀的专业干部,还有充裕的资金,条件优越的大企业,连他们也觉得“太难”,犹豫不决而不敢贸然介入的事业,什么条件都不具备的京瓷公司,把“为社会、为世人”这种纯粹的动机提升到“信念”的高度,果断参与。而且许多人都认为“京瓷公司很快会失败”,在议论纷纷声中,京瓷公司获得了成功。我认为这个事实揭示了一个非常重要的“真理”。

这个真理就是,在纯粹、高尚的思想里蕴藏着巨大的力量。活跃在20世纪初期的英国哲学家詹姆斯·埃伦这样说:“心地肮脏的人因为害怕失败而不敢涉足的领域,心灵纯洁的人随意踏入就轻易获胜,这样的事例并不鲜见。原因是,心灵纯洁的人总是气定神闲,他们总是以更为明确、更强有力的目的意识,来引导自己能量发挥的方向。”

阅读詹姆斯·埃伦这段话,回顾第二电电创业至今的路程,我深深地感到,正是基于这种纯粹的思想,京瓷公司才会成功,才能持续地繁荣兴旺。

人、财、物各种经营资源齐备,被认为必定成功的企业消失了,而只把“为社会、为世人”这种纯粹的动机作为最大经营资源的第二电电幸存下来,在变幻莫测的通信领域,从创业开始经历四分之一个世纪,依然继续成长。我认为,这里就存在指引企业持续繁荣、最重要的“经营的真谛”。

让对方生存、帮助对方、为对方好,如能具备这种美好的关爱之心、利他之心,一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。自己想“如能这样该多好啊”,但结果却比你想象的更好。并且,它会赋予你了不起的智慧,帮助你克服无法预测的、突如其来的经济变动,好像成功从对面向你走来一样。

环境不以我们自己的主观愿望为转移,在企业今后的经营过程中,我们还会遭遇各式各样的经济变动。好像在狂风暴雨而又漆黑一团的大海中航行一样,环境极为严酷。不过,就是在这样险恶的环境中,我们经营者肩负着必须把好经营之舵、把企业引向正确道路的重大使命。

我认为,这时候,成为指南针的,就是站在企业经营第一线的经营者的哲学与思维方式。经营者不断提升自己的心性,用正确的哲学、正确的思维方式从事企业经营,就能够避免判断失误,将企业引上不断发展成长的光明大道。(支点杂志2022年10月刊)

(此文摘自《稻盛和夫的经营思想》,作者:稻盛和夫)