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金山:困局与破局

作者:范海涛 点击次数:1196  发布日期:2022-07-06

2007年,作为一家在上世纪90年代经历过软件时代最辉煌时期的公司,金山错过了互联网发展最蓬勃的时期,一度偏离了行业的主流轨道,而这引发了当时只有30多岁、仍为金山董事的雷军的深度思考。

其实,一个人或一家企业的成功从来都不是线性的,没谁会永远一帆风顺,但很多成功都是从既往失败经验中得到了明示和启发。昨天的失败能照亮今天的道路,今天的伤痕也将成为明日的勋章。

 

传统公司之困

 

2007年12月20日,金山软件召开媒体见面会,正式宣布:“基于健康理由,雷军将请辞本公司CEO和CTO职务,并将继续留任执行董事及本公司董事会副主席职务。”

在此之后,离开雷军的金山却逐渐陷入了前所未有的困境。

之前互联网大潮没赶上,错失了成为QQ、网易等互联网公司的机会,自身老牌软件公司业务不温不火,勉强靠词霸、毒霸、WPS等业务支撑,旗下游戏业务也高不成低不就。

此外,此时的金山已成了一家上市公司,有每季度都要交出财务报表的压力,这让金山对于打破自己收入模型产生了巨大压力。

在行业趋势瞬息万变的时代,金山迟迟没下定变革的决心。当一家公司没有清晰的战略规划时,所有业务就是按照正常上市公司的流程来推进。很多金山员工对当时的印象是,今年这个业务我们有1亿元的收入,明年就设一个1.2亿元的目标。

这样的经营方式,导致金山依然以传统软件公司而非互联网公司的思维前进,缺乏长线思维。这就和所有那些恐惧变革的企业一样,自身一旦陷入“路径依赖”,危机就在不远处了。

从2010年开始,在惯性作用下前进了两年的金山就遇到了业务发展的问题。在2009年这一年,金山的网络游戏业务因新游戏上线之后收入未达预期而遭遇重创。另一块创造收入的主营业务金山毒霸,也因遭遇了有史以来最强劲的竞争对手而流失了用户。人们感到,金山成了《基业长青》里所说的那种失去了自我革新理想的步履沉重、业务不振、产品陈腐的公司。

2010年第一季度财务报表,已清晰地反映出金山的困境——尽管金山软件总体营收达到2.457亿元,但这个数字比上一个季度下降了18%,其中网络游戏营收下降了19%,月付费用户减少了18%,而软件营收总营收是8223万元,比上一季度下降了15%。

在公司业绩大幅下滑同时,激烈的公司内部争斗和让人心绪不宁的人事动荡也相伴而来。在那段时期,员工出走成了一种常态。

 

把公司卖掉?

 

2011年5月中旬,北京城阳光明媚,位于海淀区中关村银谷大厦8层一家创业公司的办公室里,一个高个儿青年挎起一个简单的黑色尼龙双肩包走出了807室的玻璃门,准备奔赴位于海淀区小营西路33号的一座办公大楼,去和中关村的两位重要人物开会。

十几分钟后,这位青年快步走进了一座办公大楼里一间摆放着几组黑色皮沙发的办公室。在这个房间里,一幅巨大的水墨山水画挂在了一张原木色办公桌后面的墙上,而绿色植物布满了整个空间。两位“老大哥”已在那里等他一会儿了。

三人没有过多寒暄,各自坐下,相识多年的他们,很多时候都对见面交谈的话题充满默契。年轻的创业者觉得,今天的话题他也能猜得八九不离十。算一算,他们之间相识至今已有20年的时间了,一起经历了很多商业决策中的艰难时刻,彼此之间了解太深。

两个等待青年创业者的人中,一位身材不高,皮肤黝黑,看起来有些文质彬彬,戴着一副黑边眼镜;另一位则身材高大,长着一张国字脸,两只耳朵硕大而狭长,也许是早年醉心于程序写作的原因,他的头发有些稀疏。

他们中的一位是多年沉浮商海,在改革开放初期就投身科技创投领域,在“两通两海”时代就开始在中关村打拼翻滚,创立了一家从一出生就被寄予厚望的企业的香港企业家张旋龙;另一位则是被千万程序员视为偶像和榜样,曾只身一人关在深圳一家酒店里写出10万行代码,被人们称为“WPS之父”的求伯君。

坐在他们对面的青年,是从22岁起就加入张旋龙和求伯君创办的公司,从程序员一直做到合伙人,在长达16年的创业历程中亲自带领各项业务穿越火线,从一名二十几岁的年轻人一路成长为中关村明星企业家的雷军。

今天,张旋龙和求伯君再次把雷军叫到金山大厦,还是为了那家让他们三个人的名字密不可分的公司而来。这家公司,就是20世纪80年代靠文字处理软件起家,有着异常悠久历史又历经数次转型的金山软件。

尽管在雷军离开金山三年多的时间里,三人还经常在金山的董事会上见面,但是,张旋龙和求伯君知道,今天这场谈话异常关键,它可能将决定金山未来十几年甚至几十年的命运。

没有什么特别的开场,求伯君沉吟了一下,然后对雷军说:“如果你这次真的回不来了,那我们最终还有个解决方案,就是把公司整体打包出售。具体方案你看看合不合适?”

“卖掉?”

“嗯!”

雷军一时间有点儿失神,半天没有说出话来,办公室里陷入了良久的沉默。尽管在离开金山三年多的时间里,一直有一些金山的老员工会因为业务问题向他紧急求助,作为公司董事,他也在金山董事会上分析过一些业务面临的不利局面,批评过那些他当CEO期间都从来没有批评过的人,但是出售——这是雷军从没预想过的一种解决方案。这是这么多年来第一次,张旋龙和求伯君带给他的谈话如此石破天惊。

很显然,在雷军离开金山后,寻找一个新领袖来接班的计划已经失败。而此时,作为金山创始人的张旋龙和求伯君知道,想要救公司于水火之中,求助对金山各项业务都了然于胸且令员工十分信服的雷军,是最好也是唯一的选择。

这样的请求,却让雷军左右为难。尽管他现在还是金山的副董事长,并且持有金山大约10%的股份,也和金山有着强烈的情感连接,但就在一年多之前,他已经启动了自己的创业计划。那时,不但几位新的合伙人已经陆续选定,A轮4100万美元融资也已经到位,而一款历经磨难的产品,马上就要在三个月之后面向市场,目前他手上的问题还千头万绪。

在这种情况下,他本当选择婉拒。但是今天,这个出售公司的方案一经抛出,除了让雷军感到震惊,也让他第一次意识到,金山这家让他付出全部青春的公司,可能真的已濒临绝境。

再造金山

 

2011年7月7日晚上7点7分,雷军在微博上传了一张照片,在夕阳的余晖中,他和张旋龙、求伯君并肩站在位于北京上地的金山软件大厦之前。

就在拍摄这张照片的两个小时前,金山董事长求伯君宣布,正式从金山退休。时隔三年半之后,雷军重新回到了金山,担任董事长。

这样一张照片,定格了这个对金山和雷军都十分重要的历史时刻。

这样一则消息,也激起了互联网圈里一个不小的涟漪。当人们并不清楚这个故事的来龙去脉时,便无从知晓当事人跌宕起伏的心路历程和面对选择时的情感浓度,因此很难理解雷军的选择。

在一些人眼中,雷军在这短短两三年的时间里已经转型成了一名如同硅谷罗恩·康韦那样的“超级天使投资人”,虽然他的投资步伐并不是最快的,但一直非常精准。

一直到2011年,他投资了超过20家创业公司,其中18家都拿到了下一轮风险投资,总融资额超过了10亿美元,其中3家公司的估值已超过10亿美元。

“很少失手。”这是人们对雷军做天使投资的一种评价。

当人们看到雷军的兴趣和专长都已转向互联网时,很难再将他和步履沉重的金山联系在一起。人们说:“金山的现状是,不仅办公软件、网络游戏、安全软件都要彻底改造,新的盈利项目也要不断挖掘。改造一个已成形、有特殊气质的企业,肯定不如创办一个新企业更加轻松。”

一名在当时影响力颇大的互联网资深评论者,也发出了“不看好”的声音:“20年前求伯君和雷军做搭档时都没能壮大金山,20年后又如何呢?这是战术级的变化,没涉及战略,不会改变大的格局。”

这样的言论多少代表了很多圈里人的想法——这个时代想要再造金山,难度不小。

就在雷军宣布回归的当天,金山股价出现了上涨,但很快又自由落体式地回落到每股2.7港元,纵使当时金山账上还有近20亿元人民币的现金。当公司现金储备和它的市值基本一致时,就意味着这家公司没有给股东创造任何价值。

当人们对雷军这个“费力不讨好”的选择感到不解时,殊不知,此时的他还没有向外界抛出那个酝酿已久的“疯狂的小米”创业计划。

人们没有想到的是,在作出承诺要改造金山这家已经成形的、有特殊气质的公司的同时,雷军自己的创业公司的第一代产品——小米手机1,也即将横空出世了。

这个计划之所以被人们称为“疯狂”,是因为小米要打造的产品的竞争对手是诺基亚和摩托罗拉这类在当时还风光无限的巨头公司。同时,深圳华强北还有上亿只山寨手机也在攻城掠地。

就在雷军宣布回归金山的这个炎热夏天,中关村银谷大厦的一间小小办公室已经被几个产品经理和美术设计师占用了,它的门上贴了一张A4打印纸,上面是用黑色马克笔书写的三个大字——“疯人院”。

在这间办公室里,一份上百页的PPT(演示文稿)资料正在紧张地制作之中,雷军每天都在和几个年轻人讨论他想要的图片在PPT里呈现的效果,以便在一个月之后揭开这款神秘产品的面纱。

在长达一个月的时间里,雷军充分发挥了他在金山做WPS文字处理排版的经验,他对PPT上每一页的字体、大小、标点符号都有着独特要求,其认真和苛刻程度经常刷新几个产品经理的认知。

金山的问题更是显而易见。

从这个时间点上看,雷军似乎是在个人的职业生涯中作出了非常激进的选择。其实,只有了解他的人才能看懂这些庞大布局背后是经过深思熟虑的。

经过十几年的江湖征战,雷军自身的阅历、他对于管理一家公司的认知、他身处的中国市场经济的成熟度及1996年以来的中国风险投资行业,都已发生了翻天覆地的变化。

从1988年成立的金山到2010年成立的小米,民营经济从最开始的参与者,已变成中国经济最有活力的组成部分。现在的企业家创业,已经无须像陈春先和柳传志那一代企业家一样,在迈入市场时要跨越重重障碍,也无须和整个环境进行对抗。

2011年,创业和投资的整个生态系统,已比他在金山和创建卓越网时成熟得多。此时,随着中国创业热潮的发展,“天使”已越来越多地出现在了创业者的周围,天使投资逐渐成为一种常态化的投资行为。

身处创投圈、看似休养生息了三年多的雷军,其实恰恰在那段时间拥有了认知飞跃的机会。他完整地见证了互联网创业的全过程,也体会到了风险投资家如何用一种通用方法扶植一批批创业公司迅速成长。

和以前在金山时总是事无巨细、沉陷管理细节的工作状态不同,这三年多他更多的是思考方向、看大势及体会资本对创业者如何进行资源加持。

他感受更多的是,资本如何对社会的优质资源进行再次分配,而这种资源在经过优化配置后又如何去创造社会价值。

通过这种方法论,风险投资可以同时支持数家公司“野蛮生长”,他自己在这三年多也同时实践了超过20家公司。通过三年多沉浸式地陪伴、辅导创业公司,此时的雷军对金山过去存在的问题有了更加刻骨铭心的理解,也对未来如何做创业者有了更深刻的认知。

首先,畸形的股权结构不可能产生好的公司。

股权设计是决定一家公司未来走向最关键的因素,也是现代企业治理中的一个核心问题。在任何一家创业公司,天使投资人的贡献不可能大于创业者。

因此,给予创业者最多的股权是件天经地义的事。如果天使投资人占有的股权比重过大,那么公司内部必然会形成相对扭曲的治理结构和决策机制,最后导致公司很难做大。因此,以后他要创建和扶植一家企业,设计合理的股权结构,将是放在首位的事情。

其次,互联网创业只看增量不看存量。

对于这一点,雷军在一次又一次亲身经历的案例中,感受到了移动互联网惊人的增长模式。

2005年5月,雷军投资了一家叫做多玩的公司。后来,这家公司拓展了语音直播业务,改名为YY。到2008年初,YY的用户已达到了30万人同时在线,两年之后,YY用户数已经超过了1亿。

在两年时间里,这家公司的增长率是823.1%。在这个过程中,雷军亲眼见证了移动互联网公司的规模是如何以每年100%的增长率增长的。

在传统业务里,当人们习惯性地看到存量、想保住存量时,互联网公司里看到的全是增量。

雷军说:“只有当一个公司增量很大时,风险投资家才会因为看中公司未来价值折现给今天的创业者投资。因此,在创立一家公司时忘掉过去,着眼未来的增量,是件非常重要的事情。”

当雷军在外界看似“无用”地休息了三年多时,他用自己在风投领域浸润的经验,让自己的认知领先了这个时代。

在他对“产业+投资”这套模式渐渐熟悉后,他已经知道如何很好地将产业资源导入自身的创业项目,也知道“聚焦”和“踩对时代脉搏”对于一家成熟企业的重要性。在过去几年管理创业公司的过程中,他参透了一家公司在当下破局的路径。

拥有了内在能力的提升和看到了外部环境的改变,雷军站在历史交汇处,内心写满了对解决金山问题的方法论。

 

风口又来了

 

对金山来说,它在互联网大潮风起云涌的时代执迷于自己的旧业务,没跟上时代步伐,被后来的阿里巴巴、腾讯和百度反超,成为人们眼中没落的贵族。但是,当外界只看到金山存在的问题时,雷军清晰地知道这家公司依然保有一些优势。

第一,尽管在市场极度竞争的这几年,金山营销人才已流失近1/3,但金山依然保留着一支很强大的技术团队。这是因为求伯君本身就是程序员出身,他知道如何寻找和培养优秀的工程师,这对金山来说就是一座金矿。

第二,金山在20世纪90年代获得过很大成功,所以金山人在骨子里还保留着理想和好胜心,虽然公司现在士气低迷,但斗志依然存在。

第三,尽管金山没有任何一项业务处于绝对的优势,但它有几项核心业务还是处于市场第三的位置,算是拥有资源优势。

第四,由于金山在1996年曾经有过差点儿关门的惨痛经历,在市场泡沫汹涌而至的时候,它还是奉行着稳健经营的策略,几乎从来不进行盲目的投资,因此金山的账上还有不少现金,足以作为金山未来东山再起的资本。

雷军知道,金山现在有人才,也有业务,同时还有一定的现金流。对这样一家公司来说,最重要的事就是要用现代的公司治理结构进行改造,让这家公司勇于扔掉那些沉重的包袱,然后大胆进行面向未来的改革,争取早日拿到移动互联网的船票。

其实,在同意回归金山担任董事长的那一刻,雷军已经在内心想好了解金山这道题的方法。

到了2011年7月这个阶段,对金山进行改造的各项前提条件已经准备就绪。此时,雷军已经拥有了年轻时曾经非常渴望却从未得到的东西——就是对于金山的主导权。这和雷军在接手金山之前引进的战略投资者,以及股东们对投票权的转让息息相关。

当时,雷军提出了几大策略:

第一是关停并转,聚焦WPS、网络游戏和金山毒霸三大核心业务,退出所有无关业务。

第二是包产到户,把事业部子公司化,授权子公司管理层直接决策,并制定了股权激励计划,同时积极引进外部投资者,并鼓励在合适时机单独上市。

第三是放水养鱼。着眼长期发展,放下短期的业绩压力,坚定推动全面转型移动互联网。

第四是腾笼换鸟。聚焦主业后,腾出的资源重新布局未来十年的新业务,All In Cloud。

第五是筑巢引凤。人才是把企业做好的根本,内部提拔+外部引进,把团队建设当头等大事来抓。

2010-2011年,金山原有的几大业务都陆续完成了关停并转以及管理层持股工作,这为几个子公司的各自突围奠定了坚实基础。

几家公司进行分拆重组时,作为董事长的雷军坚持不在任何一家子公司占股,这样的设计大大增加了整体方案在董事会层面的说服力。

在金山完成拆分后,葛珂成为金山办公的CEO,邹涛成为西山居游戏的CEO,而傅盛是金山安全的CEO。

管理层持股计划完成后,各家公司的业务都很聚焦,大家的状态也焕然一新。

WPS的高管肖玢形容:“完成管理层持股之后,合伙人经常聚在一起开会,这个时候感觉还是和以前很不一样,以前大家只是打一份工,现在自己成了公司的主人,像是另外一种人生的开始。”

很多子公司的合伙人都开始积极思考公司未来的业务方向。用后来才到金山的人的话来说:“没有想到,整个团队的欲望变得如此之强。”

2011年对金山办公来说是个丰收之年,它甚至取得了自1989年WPS发布以来的最佳成绩。这是因为国务院办公厅2010年10月以来开始大力推动政府机关软件正版化,金山WPS在政府采购上所获得的销售额增长了200%。2011年,金山办公软件年销售额首次过亿。

此外,在雷军看来,移动互联网是未来的方向,他觉得金山要加大移动互联网的投资,要赢在未来,并且放下短期的业绩压力,坚定推动全面转型移动互联网。

2012年12月,金山单独发布了一份数据称,WPS移动版用户量已达3000万,到2012年第三季度末,WPS Office移动版连续4个季度的复合增长率超过了176%,日新增用户达19.5万,约占全球安卓系统每日新增设备的14.8%。

可以说,WPS安卓版本用两年的时间做到了PC版本25年才做到的事,体会到了风口的意义。

这也充分证明了战略的正确和团队的能力。(支点杂志2022年7月刊)

(此文摘自《生生不息》,作者:范海涛)